الثقافة هي أساس السلوك
سازمان‌ها، به منظور هدایت نیروی انسانی به سوی دستیابی به اهداف استراتژیک، به ابزارهای مدیریتی مطلوبی نیاز دارند. در این راستا، بهبود ساختار ، فرهنگ سازمانی و مدیریت عملکرد به بخش انکارناپذیر ارتقای سازمان تبدیل شده است. مدیریت عملکرد در سطوح مختلف، با مدل‌های متنوع، تاثیری مهم بر افزایش بهره‌وری خواهد داشت. مدیریت عملکرد سازمان مستلزم استراتژی‌های متفکرانه‌ای است که به تخصص و مهارت بالایی نیاز دارند. شرکت نورد و تولید قطعات فولادی توانسته است با طراحی و اجرای سیستم مدیریت عملکرد ، و بازخوردهای دریافتی، آمار تولیدات خود را به ظرفیت اسمی ارتقا دهد و تاثیر شگرفی بر افزایش عملکرد سازمان داشته باشد.
ما مدیریت را «علم، هنر و تجربه هدایت منابع به سمت اهداف سازمانی» تعریف می‌کنیم. منابع سازمان شامل منابع انسانی، منابع مالی، منابع اطلاعاتی و منابع فیزیکی (نظیر ساختمان‌ها، ماشین‌آلات و تجهیزات) است. انسان‌ها، به دلیل برخورداری از قدرت تفکر، اختیار و انتخاب، تاثیر بسزایی بر عملکرد کلی سازمان دارند. در عصر امروز، نیروهای انسانی باارزش‌ترین سرمایه‌ها در سازمان به حساب می‌آیند، زیرا حتی با در اختیار داشتن سایر منابع، بدون حضور نیروی انسانی، فعالیتی در سازمان صورت نمی‌گیرد. منابع انسانی در واقع تمامی افرادی هستند که در راستای رسیدن به اهداف سازمانی در سازمان، تلاش می‌کنند.
دستیابی به اهداف استراتژیک به ظرفیت سازمان در حوزه‌های تفکری، نرم‌افزاری و سخت‌افزاری بستگی تام دارد و نیازمند افزایش بهره‌وری، کارایی و اثربخشی سرمایه انسانی سازمان‌هاست و افزایش بهره‌وری سرمایه انسانی در گرو برخورداری از سیستم مدیریت عملکرد است. هرگاه مدیریت عملکرد را فرایند ارزیابی روش‌های انجام وظایف و همچنین نتایج حاصل از کارکنان، دپارتمان و سازمان در مقایسه با اهداف مورد انتظار تعریف کنیم، چنین نتیجه می‌گیریم که فرایند مدیریت و ارزیابی عملکرد از ابعاد جدایی‌ناپذیر مدیریت استراتژیک است و شرط لازم و کافی برای تحقق اهداف و اجرای استراتژی‌ها تلقی می‌شود. برنامه‌های استراتژیک سازمان در بستر موضوع فراگیری به نام فرهنگ سازمانی انجام می‌گیرند که زمینه لازم برای انجام فعالیت‌‌ها را تعیین می‌کند. هریک از مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک جایگاه متفاوتی را برای فرهنگ سازمانی قائل‌اند. برخی از مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک عامل اصلی انتخاب استراتژی‌ها را فرهنگ آن سازمان می‌دانند و برخی دیگر از مدل‌ها موضوع فرهنگ سازمانی را جدی محسوب نمی‌کنند. سیستم مدیریت عملکرد کارآمد نشئت‌گرفته از فرهنگ سازمانی مناسب و یا ایجاد و اصلاح فرهنگ سازمانی به نحوی مطلوب است. به طور کلی، فرهنگ مجموعه‌ای از اصول، آداب، سنت‌ها، باورها و ارزش‌هاست که منجر به بروز و پیش‌بینی رفتارها می‌شود. به عبارتی دیگر، فرهنگ زمینه‌ساز رفتار است و مولفه‌ای بسیار کلیدی و مهم به شمار می‌رود.
ارزیابی عملکرد برای بررسی و اندازه‌گیری بهره‌وری نیروی انسانی، به منظور حرکت درست در مسیر استراتژیک، یکی از مباحث بسیار بنیادی در حوزه سرمایه‌های انسانی است. نیروی کاری که برای فرهنگ سازمانی اهمیت قائل باشد، مطابق با ارزش‌های سازمان فعالیت کند و برای سازمان خلق ارزش به همراه داشته باشد در زمره سرمایه‌های سازمان به حساب می‌آید. بنابراین، همزمان با ایجاد ساختاری مناسب بر اساس فرهنگ سازمانی، توجه به نیروی انسانی کارآمد نیز اهمیت بسیار دارد. ایجاد سیستم ارزیابی عملکرد در حوزه منابع انسانی، به طوری که توانایی مقایسه عملکرد را داشته باشد، موجب افزایش بهره‌وری می‌شود که شامل افزایش اثربخشی (دستیابی به اهداف)، رسیدن به کارایی (انجام کار با کمترین هزینه) و ایجاد فضای مثبت در میان کارکنان است. توجه داشته باشیم که ایجاد فضای مثبت نیازمند عملکرد بهینه فرایند بازخورد است. ارائه بازخورد مناسب و بموقع یکی از شاخص های بارز سیستم مدیریت عملکرد کارآمد است
هماهنگی، لازمه بهبود و ارتقای سازمان
پاداش، نیرویی خارجی به منظور تکرارپذیر کردن رفتارهای مطلوب تعریف می‌شود. به طور کلی، در نظام ارزیابی عملکرد، دو نوع پاداش درونی و بیرونی مد نظر قرار می‌گیرد. اهداف اهدای پاداش درونی عبارت‌اند از ایجاد احساس رضایت و آرامش در کارکنان، اطمینان دادن به کارکنان که لیاقت و شایستگی‌های آنان درک شده است، آزادی و استقلال عمل درک‌شده توسط کارکنان، اطمینان دادن به کارکنان که تلاش‌های آنان دیده می‌شود، ایجاد احساس مفید بودن و هدایت در مسیر رسیدن به مرحله رشد و کمال. پاداش‌های بیرونی‌ای که یک سیستم ارزیابی عملکرد مطلوب باید در نظر داشته باشد شامل ترفیع و ارتقای افراد، دیده شدن، اهدای لوح و تقدیرنامه‌ها برای قدردانی، اصلاح محیط کار و کاهش سختی کار می‌شوند. به طور کلی، سیستم ارزیابی عملکرد، با هدف حفظ و نگهداری نیروی انسانی کارآمد، به ارتقای بهره‌وری سازمان کمک می‌کند. همچنین این سیستم باید توانایی دادن پاسخ مناسب به نیازهای تمامی نیروهای انسانی سازمان را داشته باشد.
بر اساس هرم مازلو، نیازهای انسانی دارای چند سطح‌اند: نیازهای فیزیولوژیک نظیر آب و غذا، امنیت و سرپناه، ارتباطات و اجتماعی شدن، احترام داشتن و دیده شدن و خودشکوفایی. طبق این هرم، دریافت پاداش‌ها، با توجه به سطح نیاز افراد در جایگاه‌های شغلی، متفاوت است. برای مثال، اهدای تقدیرنامه به کسی که دغدغه برآورده کردن نیاز سطح اول خود را دارد و یا اهدای پاداش‌هایی سطح‌پایین به افرادی که به سطح خودشکوفایی رسیده‌اند نمایانگر قدردانی از تلاش‌های آن‌ها نیست، کمکی به بهبود عملکرد آن‌ها نمی‌کند و حتی امکان دارد تاثیر معکوس داشته باشد. در واقع یک سیستم ارزیابی عملکرد جامع از ویژگی تطبیق پاداش‌ها با سطح نیاز افراد برخوردار است. بنابراین پاداش‌ها صرفا شامل پول و دستمزد نمی‌شوند و به محل قرارگیری جایگاه افراد در سطح‌های هرم مازلو بستگی دارند. از این رو، تعیین سطح افراد مشخص‌کننده نحوه و ترکیب اعطای پاداش‌های درونی و بیرونی است. در اغلب سیستم‌های مدیریت عملکرد، به منظور سهولت اجرا، فقط ابزار مالی به کار می‌رود و به سایر جنبه‌های اعطای پاداش توجه نمی‌شود.
در زمینه تعیین میزان پاداش‌ها، لازم است که تلاش و عملکرد افراد به دقت مورد ارزیابی قرار گیرد تا عدالت برقرار شود، زیرا اگر به ازای تلاش کم، پاداش بالا داده شود، ترویج تنبلی رخ می‌دهد و در سمت مقابل، اگر به ازای تلاش زیاد، پاداشی کم داده شود، در واقع ناامیدی به افراد تزریق خواهد شد. بنابراین برقراری عدالت در طراحی سیستم ارزیابی عملکرد بسیار اهمیت دارد و این مهم، پیچیده بودن این سیستم را نشان می‌دهد. سیستم ارزیابی عملکرد باید به گونه‌ای عمل کند که عدالت و توازن بین صرف انرژی پرسنل به ازای خلق ارزش و اهدای پاداش به کارکنان برقرار باشد. خطرناک‌ترین آسیب در سیستم مدیریت عملکرد جایگزین کردن عدالت با مساوات است. توجه به تخصص و مهارت، که به معنای تحصیلات و توانایی به‌کارگیری دانش است، در سیستم ارزیابی عملکرد اهمیت دارد. همچنین لازم است که در سیستم‌های ارزیابی عملکرد به ارشدیت نیز توجه شود. گفتنی است که ارشدیت نه به معنی سنوات و سوابق بلکه به معنی جایگاه سازمانی است. یک سیستم ارزیابی عملکرد اگر در بستر فرهنگی متناسب با سازمان طراحی و اجرا نشود، به علت متفاوت بودن فرهنگ و نوع فعالیت سازمان‌ها، نتیجه مطلوبی برای سازمان به دنبال نخواهد داشت.
ناگفته نماند که مبحث ارزیابی عملکرد در سازمان باید با شرایط برون‌سازمانی نیز مطابقت داشته باشد. به عبارت دیگر، لازم است که ارزش توانایی و مهارت افراد در بیرون و درون سازمان با محیط رقابتی بیرون از سازمان تطبیق داشته باشد تا افراد احساس بی‌عدالتی نکنند. همچنین در سیستم ارزیابی عملکرد، عدالت درونی وجود دارد، به این معنی که وجود نابرابری و بی‌عدالتی میان دو فرد با شرایط یکسان در سازمان منجر به از دست دادن سرمایه انسانی کارآمد خواهد شد. بنابراین، طبق نظریه برابری، در سیستم ارزیابی عملکرد هم عدالت بیرونی و هم عدالت درونی مطرح است و طراحی سیستم‌های ارزیابی عملکرد به‌شدت مستلزم استفاده از هر دو بعد است. برخی از سازمان‌ها در سیستم ارزیابی عملکرد از نظریه رضایت‌مندی سایمون بهره می‌برند که انتخاب ساده‌ترین راه در مواجهه با مسائل را مطرح می‌کند. واضح است که ساده‌ترین راه الزاما بهترین راه محسوب نمی‌شود.
تجربه‌های گذشته نشان می‌دهند که یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های سیستم ارزیابی عملکرد، بازخورد دادن است. بازخورد فعال به این معنی است که بعد از ارزیابی، دلایل نتایج و برخوردها بیان شود و مدیران، با بیان نقاط قوت و ضعف، خواسته‌ها و نیازمندی‌های خود از کارمندان را به‌صورت شفاف بیان و آن‌ها را به مسیر درست هدایت کنند.
نظام عملکردی شرکت نورد و تولید قطعات فولادی
در شرکت نورد و تولید قطعات فولادی، سیستم مدیریت عملکرد از چرخه‌ای خاص پیروی می‌کند. در حال حاضر، این شرکت چرخه «PDCA» (دمینگ) را در دستور کار دارد که شامل مراحل برنامه‌ریزی، اجرا، بررسی و بازخورد و در نهایت اصلاح و بهبود است. شرکت نورد و تولید قطعات فولادی، طبق این چرخه، در سیستم ارزیابی عملکرد، به‌صورت مشارکتی هدف‌گذاری‌هایی در سطح کلان و میانی انجام می‌دهد و این اهداف به سطوح مختلف سازمانی ابلاغ می شود. همچنین در سطح سازمان، بخش‌ها و افراد ارزیابی‌ها با مدل‌های طراحی‌شده به صورت دوره‌ای انجام می‌شوند. پس از ارزیابی دوره ای و کنترل نتایج، با ارائه بازخورد به مدیران ارشد، میانی و کارکنان، تلاش برای اِعمال اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه آغاز می‌شود.
به صورت کلی، در شرکت نورد و تولید قطعات فولادی دو مدل پاداش نقدی و غیرنقدی برای بهبود عملکرد افراد در نظر گرفته شده است. پاداش‌های غیرنقدی این شرکت در طول سال، با رقمی قابل توجه برای هر فرد، به صورت هدایای مختلف و در اعیاد و مناسب‌های خاص برای تشویق و ترغیب کارکنان تخصیص داده شده است. پاداش‌های نقدی این شرکت نیز، در صورت و دستیابی به اهداف تولید، در اختیار افراد قرار می‌گیرند.
هدف اصلی شرکت نورد و تولید قطعات فولادی، که از چهار واحد ذوب و یک واحد نورد بهره می‌برد، تولید حداکثری و ایجاد ارزش افزوده بالاتر است. واحدهای ذوب این شرکت از ظرفیت اسمی 135 تا 140 هزار تن ذوب در سال برخوردارند و ظرفیت اسمی واحد نورد تولید 145 هزار تن ورق در سال است. به منظور تشویق کارکنان برای دستیابی حداکثری به اهداف ذوب و نورد، بر اساس مدل‌های طراحی‌شده، پاداش‌هایی به صورت ماهانه در نظر گرفته شده است. پارامترهای مختلفی در میزان دریافت پاداش‌ها موثرند. به صورت کلی، پاداش‌ها بر اساس ضوابطی خاص به معاونت‌های مختلف از جمله معاونت مالی و اداری، معاونت بهره‌برداری، معاونت فنی و مهندسی، معاونت بازرگانی و دو مدیر مستقل (مدیر سیستم‌ها و روش‌ها و مدیر کنترل کیفیت) تعلق می‌گیرد. با این حال، با توجه به اینکه سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان بر میزان تولید تمرکز دارد، بیشترین سهم پاداش به بخش بهره‌برداری شرکت تعلق می گیرد. به منظور رعایت عدالت، محدودیت‌هایی نیز برای دریافت پاداش‌ها اِعمال می‌شود.
گردآوری : ایوب جلالی‌نژاد