قرار ذكي
ارتقا عملکرد در یک سازمان به پارامترها و مولفه‌های مهمی برای هدایت منابع به سوی افزایش بهره‌وری بستگی دارد. بخش عمده عملکرد یک سازمان به ساختار و سیستم‌های آن تعلق دارد و به همین دلیل، لازمه ارتقای عملکرد یک بنگاه اقتصادی، سیاست‌گذاری مناسب آن در بهبود ساختارها و سیستم‌های مختلف است. سیستم ارزیابی عملکرد یکی از شاخه‌های مدیریت سازمان‌ها به شمار می‌رود که طراحی و اجرای آن با پیچیدگی‌های خاصی همراه است. در یک سیستم ارزیابی عملکرد مطلوب، تمامی جنبه‌های عملکردی، در سطح افراد، بخش‌ها و کل سازمان بصورت مستمربررسی و مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.
به طور کلی سیستم‌های ارزیابی عملکرد را می‌توان به دو مدل سنتی (گذشته‌نگر) و مدرن (آینده‌نگر) تقسیم کرد که این دسته‌بندی با توجه به نگاه سنتی و مدرن رهبران سازمان مطرح می‌شود. سیستم‌های ارزیابی عملکرد در مدل سنتی با ویژگی‌های نگرش سنتی نظیر محافظه‌کار بودن و تلاش برای حفظ شرایط موجود، به طور معمول بر ارزیابی افراد تاکید می‌کند و تاکید این نگرش، بر بعد مالی استوار است. به عبارتی دیگر این نگرش در سیستم ارزیابی عملکرد با نگاهی تک بعدی، تنها به سودآوری و میزان درآمد توجه دارد. در حالی که در یک سیستم ارزیابی عملکرد مطلوب باید به ابعاد دیگری مانند مشتریان، فرایندها و رشد و یادگیری نیز مورد بررسی قرار گیرد.
سیستم‌های ارزیابی مبتنی بر دیدگاه مدرن، دائما با چالشی به نام تغییر مواجه هستند؛ زیرا تنها چیزی که در دنیا بدون تغییر خواهد ماند، قطعا تغییر است. سیستم ارزیابی عملکرد با نگرش مدرن، در حین توجه به سلسه مراتب ارزیابی (فرد، بخش و سازمان) بر ارزیابی فرایندها نیز تمرکز دارد زیرا کارآمدی فرایند، بیانگر کارآمدی افراد و سازمان اخواهد بود. در واقع سیستم‌های ارزیابی عملکرد مدرن با نگاه به ابعاد مختلف، با نگرشی جامع تمامی ابعاد لازم برای ارزیابی را پوشش خواهد داد.
نظریه تئوری X و Y مک گریگور در مدیریت، اذعان میدارد ذهنین همه مدیران سازمان در مورد کارکنان در طیفی از X تا Y قرار می گیرد. مدیران دارای دیدگاه X بر اساس مفروضاتی نظیر «کارکنان به طور طبیعی کار را دوست ندارند و از انجام کار اجتناب میکنند»، «کنترل و اجبار کارکنان لازم است» و … نیروی انسانی سازمان را برای دستیابی به اهداف، مدیریت میکنند. در مقابل، مدیران دارای دیدگاه Y با مفروضاتی از جمله «کار بخشی از زندگی محسوب می‌شود»، «تاکید به همکاری، مشارکت و همدلی» و … سازمان را در بخش‌های مختلف مدیریت و ارزیابی میکنند. یکی از مهمترین مسائل سیستم‌های سنتی، بررسی شاخص‌های گذشته‌نگر است. این سیستم به دلیل غالب بودن بی‌اعتمادی، امنیتی بودن شدید و زاویه دید مدیران از سطح X هزینه بالایی برای سازمان به دنبال دارد. اما سیستم‌های مدرن به شاخص‌های آینده‌نگر توجه دارد و با توجه به تئوری مک گریگور با قرارگیری در طیفی نزدیکتر به سطح Y ، بر مبنای دیدگاه آینده‌پژوهی هدف‌گذاری میکنند و راهبرد آینده سازمان را ترسیم و با بینشی روشن و شفاف پیش می‌روند. کاهش خلاقیت و نوآوری در ذات سیستم‌های سنتی است که موجب می‌شوند تا به مرور قدرت تفکر از افراد گرفته شود. همچنین، سیستم‌های سنتی نگاهی بالا به پایین دارند. اما سیستم‌های با دیدگاه مدرن، همواره نوآوری و خلاقیت را رشد می‌دهند و نگاهی همه جانبه، بالا به پایین، پایین به بالا و بیرون به درون دارند.
ضرورت انتخاب هدفمند
در تحقیقات سال‌های اخیر سهم منابع انسانی در تولید ثروت برخی کشورها نظیر ژاپن، آلمان، ترکیه، ایران و … مورد بررسی قرار گرفته است. در کشور ژاپن سهم منابع طبیعی، سهم ماشین‌آلات و تجهیزات و نیروی انسانی به ترتیب، 2 درصد، 18 درصد و 80 درصد بود. در دو کشور آلمان و ترکیه سهم منابع طبیعی به ترتیب 5 درصد و 13 درصد، سهم تجهیزات و ماشین‌آلات به ترتیب 17 درصد و 15 درصد و سهم نیروی انسانی در تولید ثروت به ترتیب، 78 درصد و 72 درصد بوده است. اما در ایران سهم منابع طبیعی، ماشین‌آلات و تجهیزات و نیروی انسانی در ایران در تولید ثروت به ترتیب، 29 درصد، 37 درصد و 34 درصد بوده است. مقایسه درصد سهم‌های موثر در تولید ثروت، پایین بودن سهم نیروی انسانی در تولید ثروت کشور را نشان می‌دهد. باید توجه داشت در صورتی که سهم فروش نفت از تولید ثروت کشور خارج شود، امکان دارد سهم منابع انسانی افزایش یابد، البته با کاهش فروش نفت، تولید ناخالص داخلی کشور نیز به شدت کاهش می‌یابد. ایران با برخورداری از 6 تا 7 درصد از منابع طبیعی و حدود یک درصد از جمعیت دنیا، در زمره کشورهای ثروتمند جهان قرار دارد و در دهه‌های اخیر خام فروشی منبع اصلی درآمدهای کشور بوده است. این در حال است که سایر کشورهای بی‌بهره از منابع طبیعی با خرید نفت و سایر مواد اولیه لازم، محصولاتی با ارزش افزوده بالا تولید میکنند و این مسئله سهم نیروی انسانی را در تولید ثروت آن‌ها افزایش می‌دهد.
نداشتن نگاه استراتژیک و برنامه و راهبردهای اساسی برای توسعه و بی‌توجهی به توسعه منابع انسانی، پیامدهای بسیاری برای کشور به همراه داشته است. یکی از بارزترین اثرات سهل‌انگاری به سرمایه‌های با ارزش سازمان‌ها و کشور، خروج مغزهای متفکر از کشور است. این موضوع نشان می‌دهد، کشور ازاستراتژی مشخصی در حوزه حفظ و نگهداشت نیروی انسانی برخوردار نیست. همچنین، ناتوانی استفاده از سرمایه‌گذاران خارجی، جلوی پیشرفت و ترقی در اغلب مسائل حیاتی کشور نظیر رشد اقتصادی را خواهد گرفت.
با توجه به شرایط امروز کشور، شکاف تکنولوژی ایران و جهان به شدت افزایش یافته است، به طوری که می‌توان گفت در حال حاضر ایران از تکنولوژی روز دنیا جا مانده است و ادامه‌دار شدن این روند آسیب جبران ناپذیری را به آینده کشور می‌زند، به طوری که حتی ممکن است ایران در سال‌های آتی، حتی توان کافی برای خرید تجهیزات به‌روز را نیز نداشته باشد.
بر اساس تحقیقات انجام شده، عملکرد کلی سازمان‌ها 6 درصد به انگیزه کارکنان، 9 درصد به تعهد کارکنان و 85 درصد به ارزیابی و عملکرد ساختار و سیستم‌های یک سازمان ارتباط دارد. در واقع، تعهد و انگیزش کارکنان، مجموعا 15 درصد در عملکرد کلی سازمان موثر هستند. بنابراین، برای افزایش بهره‌وری و کارآمدی سازمان، اصلاح ساختار سیستم‌ها اعم از سیستم حقوق و دستمزد، سیستم ارزیابی عملکرد، سیستم تولید، سیستم‌های مالی، سیستم‌های برنامه‌ریزی، سیستم‌های کنترل تولید و … ضروری هستند. زیرا در صورتی که تمامی سیستم‌های یک سازمان به گونه‌ای متوازن ، مطلوب و متناسب طراحی و استقرار یابند، 85 درصد از عملکرد سازمان، تحت تاثیر قرار می‌گیرد.
افزایش بهبود عملکرد سازمان مستلزم اصلاح بستر‌های فرهنگی و استفاده از ابزارهای مناسب است. ارزیابی عملکرد در سطح افراد، بخش و سازمان بسیار حائز اهمیت است و هر سطح با مدل‌های متنوع و مختلفی قابل بررسی هستند. به طور مثال برای ارزیابی عملکرد در سطح سازمانی از مدل‌های BSC، EFQM مدل تعالی سازمانی، مدل هوشین کانری و TQM، مالکوم بالدریج، تحلیل ذی‌نفعان،EMBO ، MBO و … استفاده می‌شود. برای ارزیابی در سطح واحدهای سازمانی مدل‌های دیگری نظیر MBO، 360 درجه‌ای، AHP، مدل توزیع اجباری و … مورد استفاده قرار می‌گیرند. همچنین در بررسی عملکرد در سطح افراد، مدل‌های MBO، ثبت وقایع حساس، عامل سنجش، مدل مقیاسی، مقایسه زوجی،درجه‌بندی، رتبه‌دهی و … استفاده می‌شود که برخی از این مدل‌ها بر اساس یک سری معیارهای خاص ارزیابی میکنند و برخی بر اساس رفتارهای مشخص افراد را ارزیابی می کنند. در واقع مدل MBO مدیریت بر مبنای هدف، تقریبا تمامی ابعاد سازمان را پوشش می‌دهد و می‌تواند سازمان در تمامی سطوح ارزیابی کند.
هدف‌گذاری برای ارتقا
از آنجایی که سیستم‌های ارزیابی عملکرد با مسائلی مالی سازمان روبه‌رو هستند، به دلیل تاثیر هم‌افزایی، اثرات بسیاری برای سازمان‌ها به همراه خواهند داشت. به گونه‌ای که سهل‌انگاری در اجرای درست سیستم و رخ‌دادن اشتباه حتی تا نابودی سازمان هم پیش خواهد رفت. از سوی دیگر، اجرای اصولی و مطلوب این سیستم، موجب افزایش تولید، خدمات و سایر اهداف سازمان می‌شود. بنابراین، طراحی سیستم ارزیابی عملکرد فوق‌العاده مهم است و برای جلوگیری از پیامدهای منفی و تکرار و رخ‌دادن‌های اشتباهات در اجرای آن، به دانش و مهارت و … بالایی نیاز است. پیچیدگی و دشواری بالای طراحی سیستم ارزیابی عملکرد برای افزایش کارایی در سازمان، موجب شده است مدیران هوشمند به طراحی این سیستم توجه ویژه‌ای را معطوف نمایند. همچنین قضاوت و تصمیم‌گیری از دیگر موضوعات مهم سیستم ارزیابی عملکرد به شمار می‌رود. در واقع این سیستم مبنای قضاوت و تصمیم‌گیری مدیران است و باید مورد توجه ویژه‌ای قرار گیرد. سایر ویژگی‌های مهم این سیستم شامل انعطاف‌پذیری و بدون ابهام بودن آن، توزیع منصفانه پاداش و … به شمار می‌روند. یکی از مهمترین موضوعات مهم طراحی سیستم ارزیابی عملکرد، هزینه اجرای سیستم است. به طور کلی هدف از استقرار سیستم ارزیابی عملکرد حل مشکل و یا ایجاد بهبود می باشد. بنابراین در وهله اول مشخص کردن اهداف بسیار حائز اهمیت است. در واقع ارزیابی عملکرد خود به تنهایی پاسخگوی بررسی عملکرد سازمان به حساب نمی‌آید. مهمترین موضوع و کلیدی‌ترین مولفه بنیادی برای پاسخگو بودن یک سیستم ارزیابی عملکرد، تعهد مدیریت به سیستم ارزیابی عملکرد است.
بنابراین سیستم ارزیابی عملکرد در صورتی که با 3 موضوع دیگر مشتمل بر ساختار سازمانی مناسب، پیروی از ساختار بودجه‌ای مناسب، و حمایت‌کننده مفاد برنامه‌ریزی استراتژیک همراه باشد، به طور مطلوبی نتیجه‌بخش خواهد بود. به صورت تئوریک سیستم ارزیابی عملکرد ضروری است تا مراحل ذیل را طی کند:
- تدوین اهداف مورد انتظار از استقرار سیستم مدیریت عملکرد؛
- تعیین شاخص‌ها و نواحی کلیدی؛
- قرار دادن حد استاندارد و محدوده مطلوب برای اندازه‌گیری؛
- سنجش، اندازه‌گیری و سپس مقایسه؛
- استخراج مشکلات و تعیین نواحی بهبود
- ارائه راهکار حل مشکلات و اجرای برنامه های بهبود در قالب چرخه PDCA؛
- دریافت بازخورد و درنتیجه اعمال اصلاح ، اقدام اصلاحی و یا اقدام پیشگیرانه؛
سیستم ارزیابی عملکرد شرکت نورد و تولید قطعات فولادی تولید محور است. در حال حاضر تمامی اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه نیز تولیدمحور است. با این حال باید توجه داشت بخش‌های دیگر سازمان نیز در میزان بهره‌وری اثرگذار هستند. شرکت نورد و تولید قطعات فولادی با نگرش کوتاه‌مدت نتیجه‌محور مبتنی بر تولید، سالانه با برگزاری جلسات و تحلیل و بررسی گزارش‌های مجمع (گزارش‌های سالانه)، عملکرد افراد، بخش و سازمان را ارزیابی می‌کند و اهداف سال آینده نیز برای مدیران توجیه می‌شود. همچنین این شرکت برای سنجش سطح رضایت پرسنل، از سیستم ارزیابی رضایت‌مندی استفاده می‌کند. به طور کلی انسجام و یکپارچگی در سطح سازمانی در این شرکت صورت گرفته، به طوری که علاوه بر تکمیل حداکثری ظرفیت تولید، به زودی روند تولیدات تغییر می‌کند و به سمت تولیدات آلیاژی با ارزش افزوده بالاتر خواهد رفت. از چشم‌‌اندازهای این شرکت در 10 سال آینده، گذر از تولید محصول ST37 به سمت تولید انواع محصولات آلیاژی است. به همین منظور شرکت بین اهداف و استراتژی‌های فعلی و آتی شرکت پیوندی منطقی و مبتنی بر نگرش به آینده برقرار کرده است به گونه‌ای که تمامی سیستم‌های سازمان در تلاش‌اند تا با جهت‌دهی فعالیت‌هایشان به کمک واحد بهره‌برداری بشتابند. با اجرای سیستم ارزیابی عملکرد، شرکت نورد و تولید قطعات فولادی توانسته میان فعالیت‌های روزمره و استراتژیک هماهنگی مطلوب را ایجاد نماید. از مزیت طراحی و اجرای سیستم مدیریت عملکرد ، ارائه بازخورد موثر بوده که تعیین‌کننده اصلاح جهت گیری راهبردی فعالیت‌های سازمان است. لازم به ذکر است، احداث واحد جمع آوری و ارزیابی ایده ICAC)) کمک شایانی در بهبود عملکرد سازمان داشته است. در این راستا، امید است با ایجاد بستر فرهنگ نوآوری، ارتقاء مسئولیت پذیری و توسعه سطح پاسخگویی کارکنان ، نگرش آنان از وقت مزدی به کارمزدی تبدیل شود.
گردآوری : ایوب جلالی‌نژاد